Rakuten新春カンファレンス2019

同じ悩みや目標を持つ楽天市場出店者同士の出会いを通じ、店舗運営に役立つ学びを得る「楽天新春カンファレンス2019」。ユニークな社内制度と、思わず笑ってしまうアイデアで、常に世の中から注目を集める存在であり続ける面白法人カヤック。代表取締役CEO柳澤大輔(やなさわ・だいすけ)氏からは、アイデアを生み出し続ける企業文化を育む秘訣について、お話いただきました。学生時代の3人の仲間から始まった起業が、300人を超える規模にまで成長した裏には、すべての社員が「つくる人」になるための様々な工夫がありました。

柳澤 大輔 氏
1998年、学生時代の友人と面白法人カヤックを設立。2014年12月東証マザーズ上場。
鎌倉に本社を置き、Webサービス、アプリ、ソーシャルゲームなどオリジナリティあるコンテンツを数多く発信。
カヤックグループとして、ウェディング、esports、住宅、葬儀など多種多様な事業を擁する。
100以上のWebサービスのクリエイティブディレクターをつとめる傍ら、さまざまな広告賞で審査員歴を持つ。
最新著書として、2018年11月に地域から新たな資本主義を考える「鎌倉資本主義」を上梓。

著書はこちら(楽天ブックス)

面白法人という言葉に込めた3つの思い。

このあたりから、今日のテーマに近づいていきます。「会社の理念」「面白法人に込めた思い」は、弊社のウェブサイトにも全て記載していますが、最初に言葉を作って誕生したのは、「面白法人」というキーワードだったんですね。登記の前に思いついたと記憶していますが、この言葉にこれほどまでに執着するようになるとは思いませんでした。当時、会社の登記に関する本をいろいろと読んでいたのですが、合資会社を1万円で作る方法について書かれた本があり、「これはいいな」と思って、合資会社としてスタートしました。「会社」というものは、法律上は「法人」という表現になっています。松下幸之助さんも「一人ひとりの人間は欠点だらけだが、それが集まると欠点を補い合って一人の偉人になれる」と書いているのを読んで、「会社を人のように捉えるのは素晴らしいな」と思いました。そして、「では、どういう人がいいか?」と考えた時に、とりあえず「面白法人」と名前をつけたんです。

それを会社コピーにつけてしまったので、「面白い」ことが宿命づけられたようになっていくのですが、よくよくこの言葉を突き詰めていくと3つの意味があります。1つ目は、「まずは、自分たちが面白がろう」というものです。これを「文化」と呼んでもいいと思いますが、そういう「文化」にしようと決めました。僕は麻雀が好きなんですが、「勝てば官軍」という言葉があるように、「勝つ」ことを目的にやっているので、プロセスを重視しない人もいますよね。これは、スポーツでも、麻雀でも、ビジネスでも一緒です。一方で、「勝ち方が美しくないと納得できない」というプロセス重視の人もいます。「面白法人」を立ち上げるために集まった3人は、完全に「プロセス重視派」だったと思います。辛い思いをして会社が成立していても仕方がないので、「社員一人ひとりが面白がる」というプロセスを経て組織を作りたいと思いました。「その方が勝てるから」「その方が生産性がいいから」という判断基準ではなく、そのプロセスを経て成長できるかやってみようと思ったんです。基本的には、「面白がること」と「成長」が両立しないという議論に至ったことがないので、そもそも「『面白がる』という前提でどうやるか」を考えています。これが1つ目の「まずは、自分たちが面白がろう」というフレーズに込めた思いです。

2つ目は、「周囲からも面白い人と言われよう」というものです。キャッチフレーズで「面白法人」と名付けてしまったので、「何か面白いことをやってくれるんだろうな」という期待の目で見られますので、我々自身が発信していくものも少しユニークなものにしています。「面白い」といっても「爆笑」するものではなくていいと思います。少し視点をズラしたり、他との違いを一つの価値と捉えて発信することで、影響力や発信力を身につけていこうとしています。最後の3つ目は、「誰かの人生を面白くしよう」ということです。やはり社会にしっかりと貢献しなくては会社としても生き残っていけないでしょうから、社会貢献という意味で、みんなを面白くしようという思いを込めています。

20年前の創業当初、「『何をするか』より『誰とするか』の方が重要なんじゃないか」という発信を行いました。このキーワード自体は、ネットで調べる限り、誰も発信していなかったので、僕が一番最初に言ったという自負があります。「誰とするか」が重要と考え、3人でスタートしました。それが、先ほどお話した、「面白法人」に込めた思いの1つ目である「まずは、自分たちが面白がろう」につながるわけです。学生時代を振り返えると、個人競技で勝った時より、チーム戦で勝った時の方が最高に面白かったので、チームでやった方が喜びが倍増するということは感じていました。「いい仲間とやると、喜びは2倍になり、悲しみは半分になる」というドイツの諺(ことわざ)があるそうですが、これには真理があると思っています。「面白く働く」には、まず「誰とするか」が重要だろうと考えました。「誰か」という部分は、直感的な話なので正直言って言語化できません。ただし、あえて言語化してほしいと言われれば、「『誰とするか』が最優先に来る人」のことです。僕たち3人は、全員がその価値観を持っていたので、「じゃあ『何をするか』は後で考えよう」という形でスタートしました。「誰とするか」は、面白く働く上で大切だと思います。次は「どこでするか」です。創業当初から、「鎌倉で会社をやったら最高に楽しそうだな。面白がることができそうだな」と思っていました。「なぜ鎌倉か」ということは最後に言語化しますが、「鎌倉がいい」「うん、そうだね」と3人が同じ価値観を持っていたことがきっかけでした。そして、最後に「何をするか」がきます。この3つを揃えられると、面白く働けるだろうと思いました。

「お金」と「評価」で揉めないために。

そして、3人揃って経営者の方々に挨拶に行きました。「会社を立ち上げます。『面白法人』というキーワードで、この3人でやります」と。「お前ら、事業は何をするんだ?」と聞かれて、「まだ決まってません」と答えると、「何をするか決まっていないのであれば、事業に対しては何もアドバイスできない。だが、一つだけアドバイスできる。将来、金で揉めるぞ」というのが諸先輩方に共通した教えでした。「なるほど。お金で揉めるんだな」と思って考え出したのが、「サイコロ給」という制度です。「お金で揉めるのなら、給料はサイコロで決めればいいじゃないか」ということです。おそらく、世界中の上場企業の中で、唯一、サイコロで社員の給料を決めている会社だと思います。この話をすると驚かれることが多く、先日、オランダの企業の社長に「きみたち、本当にクレイジーだな」と言われました。全てがサイコロで決まっているわけではないんですよ。あくまで手当の部分の話です。サイコロで「6」の目が出れば「6%」が「サイコロ手当」として毎月支給されるという仕組みです。お金で揉めるのであれば、それはそれで面白いんじゃないかとも思いましたが、こうした制度を作りました。今となっては、この制度がどんな意味を持ち、「なぜ、お金で揉めるのか」についても言語化できるようになりました。

我々も友だち3人で会社を始めましたが、創業から20年経った今でも仲良くやっています。カヤックを辞めて独立・起業した元社員も大勢います。すでに何十社もありますが、やはり元社長の影響を受けるので、彼らも友だちや同僚たちと一緒に会社を作るケースが多くなります。ただ、そのうち半分くらいは、喧嘩とまでは言いませんが、別れてしまうことが多いようですね。どんな時にうまくいかないのか見ていると、それは「お金が入った時」です。お金がない時はどうしようもないので、解散することはあっても、お金で揉めることはありません。ところが、お金が入ると、「どっちに多く分配するか」「どっちに投資するか」など、「お金の分配」で揉めるんですね。これは、「評価で揉める」ということです。「どの人間に報酬を多くあげるか」「どの人に役職を与えて偉くするか」など、こうした部分の感覚で揉めるんですね。なので、「報酬」という「評価」の中に、「人の評価を全く介さない、神様が決めるサイコロ給を含める」という制度を採用することに3人が同意した時点で、「評価」で揉めることはないわけです。

僕らはこうした「評価」を良しとするメンバーなので、3人の報酬で揉めたことはほとんどありませんし、人事権でも揉めたこともありません。偶然ですが、「評価」という点で価値観が一致していたので、うまくいったのだと思います。「評価」の遺伝子を作るものが「報酬」だと考えています。これが面白く働いていく上で必要だと思います。「お金が入った時に報酬で揉める」というフェーズの次は、「人が入った時」ですね。仲間同士で会社を立ち上げて仲良くやっていても、ある時、新しい社員が入った時に「この人はいい」「いや、この人はダメ」という評価で意見が分かれると、これが派閥となって会社が分裂していきます。そういう意味では、「評価が文化を作る」と言えるでしょう。

そして、もう1つ。これも「誰とするか」にこだわった結果なのですが、「評価」で揉めるという現実があるのであれば、価値観が共通している人であれば、その評価基準も近いだろうと考えました。そして、「職能が同じ人であれば、価値観も比較的共通しているだろう」と考えたわけです。エンジニア同士であれば、「誰に対して高い給料を支払うべきか」が、わかっています。技術力がなければ、当然、誰も認めてくれません。マネジメントスキルを評価する会社もあれば、徹底的に技術力の高さを評価する会社もありますが、職能が同じであれば評価軸は同じです。僕も最初はエンジニアだったので、「社員全員クリエイターにしたら評価で揉めることはない」と、創業メンバーの3人で考えたのです。当時、僕は24歳でしたが、組織の捉え方に対する判断は、我ながらかなり秀逸だったと思います。この方法でやりきったので、人の評価はシンプルで、迷わずに進められました。いまだに、300数名の社員のうち、93%がクリエイター(ディレクター34% / エンジニア39% / デザイナー19%)となっています(ほか管理部8% / 2019年Q1時点)。

次に、「どこでするか」です。鎌倉に本社があるとお話しましたが、一方で「働く場所はどこでもいいのではないか」と考え、いろんなところに旅しながら働くということもしていました。「旅する支社」と題して、ハワイ、イタリア、ベトナム、仙台(震災支援)などに、期間限定の支社を作って仕事をしていました。これは、後ほど出てくる話とつながっていきます。

「つくる人」をふやすことが、会社を楽しい場所にする。

「何をするか」「誰とするか」「どこでするか」の3つが重要という話をしてきましたが、これらはどちらかというと物理的な話になります。「何をするか」は、「幸せ」に直結します。僕らは「幸せ」というより「面白く」という方を採用していますが、一般的には「幸せ」と置き換えてもいいと思います。国の経済で言うと「GDP(Gross Domestic Product;国内総生産)」のことですね。「所得」が上がっていけば、ある程度は「幸せ」になれるという考え方です。「幸せ学」の研究をしている専門家によると、年収800万程度までは「所得」と「幸せ」が比例していきますが、所得がそれ以上になると比例しなくなるそうです。これは物理的な話ですよね。そして、「誰とするか」も「人」のことですから物理的な話ですし、「どこでするか」も「場所」のことなので同様に物理的な話です。「場所」に依る「人の幸福度」を研究している人もいて、川の近くに住んでいる人は幸福度が高いという統計が出ているそうです。このように、「何をするか」「誰とするか」「どこでするか」の3つは物理的な話で、「しっかり稼いで、いい仲間と、気に入った場所で、働かないと幸せでない」ということになります。

しかし、「面白く働く」という点については、もう少し「心の持ちよう」という部分が関わってきそうですよね。どう動けば面白く働けるか。まずはこれに取り組むべきだろうと考え、経営理念を一歩進めて、「『つくる人』を増やす」ことにしました。そう考えた背景についてお話します。「『面白がる人』というのはどういう人だろう?」と考えてみたんです。僕自身の体験に依っていますが、僕がサラリーマンだった頃は毎朝、「会社に行くの、めんどくさいなぁ」という感じでした。でも、自分で会社をつくったら、本当に楽しくなりました。したがって、会社でも、学校でも、自分の住む地域でも、自分が主体的に関わっているという実感を持てれば、その場所がどんどん好きになるし、楽しめるようになるんだなと考えたのです。今の僕が約20年前のサラリーマンだったら、きちんと仕事を自分ゴト化する技術も会得したので、当時の仕事を楽しむことができるでしょう。「この会社を自分ゴト化して、どうにかしよう」と思えば、毎朝会社に行くのが楽しくなるのですが、当時はその技術が全くなくて、自分で会社をつくるしかありませんでした。自分で会社をつくったらと楽しむことができたので、「じゃあ、『つくる人』を増やせばいいんだ」と考えるようになったのです。

ということで、弊社社員が入社して最初にすることは、まず名刺をつくることです。一定の予算内で、自分が好きなイラストレーターに似顔絵を描いてもらって、会社ロゴも自分で選べるようにしています。会社ロゴは、船のカヤックのマークに、3人の創業者にちなんで3本のオールが描かれていますが、3本目のオールを自分の好きなものにアレンジできます。因みに、2014年12月に東証マザーズに上場した際は、3本目のオールを(株という響きから)「蕪(かぶ)」の絵に変え、証券コードは「3904(サンキューオモシロ)」にしました。よく許していただけたなと思います。このように、なるべく「つくる」機会を増やしています。「つくる立場になると強制的にリーダーになり、リーダーになると考え方がリーダー体質になるので、結果的に面白がるように訓練されていく」という考え方です。

ただ、これは社員が10名くらいの規模だと機能しやすいのですが、会社の規模が大きくなるとどうしてもルールが増えてくるんですよね。徹底してルールを増やさないように考えているのですが、「ルールを考える機会を与える」という人事の方針はあります。例えば、採用面接では、面接官に「この人と一緒に働きたいか」という点において「◯」「×」だけをつけてもらっています。「その問いを突きつめるだけでいいです」と伝えているのですが、それだけだと考え方が浅く、適当に判断してしまうので、「もしあなたが面接官だったら、どの項目を重要視しますか?」というワークショップを事前にしっかり行って、自分と他人の考え方の違いも理解した上で、その後はそれらを全部捨てて、「あなたが一緒に働きたいかどうかだけで『◯』『×』をつけてください」とシンプルな問いかけをしています。このように、ルールを考える経験を重ねていくことで、「つくる人」になるようにしています。「つくる人」になれないのは、ルールを考える経験がないことが原因なので、そうした経験を増やすように人事を設計していきます。

「本物のブレスト」が脳を鍛える。

「つくる人」を増やしたいので「徹底してルールを増やさない」と考えていましたが、時間が経てば組織の中には自ずとルールが増えていってしまうので厳しいと感じていました。そんな時に行き着いたのが、「面白がる人になるためのブレーンストーミング(ブレスト)」です。このトレーニングをすれば、擬似的に「つくる人」になれるというものです。「ブレスト」は、アレックス・F・オズボーン(Alex Faickney Osborn)*1氏が提唱した会議形式であり、アイデア発想法の一つです。「ブレーン(頭脳)」で問題に「ストーム(突撃)」することが語源で、集団でアイデアを出し合うことにより、既成概念にとらわれない自由な発想で互いを刺激し合い、さらに創造的なアイデアを生み出すことを目的とされたものです。

「ブレスト」には、重要なルールが2つあります。1つ目は、とにかく「仲間のアイデアに乗っかる」ことを忠実に実行するということです。自分一人で意見を出す会議ではないので、「仲間のアイデアに乗っかる」ことを真剣にやると、仲間のアイデアを拾ってそこからさらにアイデアを広げようという姿勢で望むようになります。極端に言えば、自分の意見や主張も必要ありません。とにかくゼロベースで、仲間のアイデアに乗っかるという丸腰の姿勢で望むと、自然と仲間のアイデアが自分に憑依します。そこに、日頃から自分が持っているエッセンスが加わって、自分だけでは考えも及ばなかったようなアイデアが出てくるという効能があります。かつ、チームワークも良くなります。

もう1つのルールは、「とにかくたくさんの数を出す」ということです。これは「他人の意見を否定しない」ということより重要なルールです。こうすることで、性格がポジティブになり、「つくる人」側になれます。先ほどの名刺の話を例に挙げると、まず「どんな名刺がいいと思いますか?」という問いに対して、とにかくたくさんのアイデアを出してもらいます。すると、いい意見が出て、総務の立場の思考になって考えますから、自然と「つくる人」側に立って考えるようになります。いろいろと意見を出しているうちに仲間の意見にも乗っていきますから、最終的には、自分の出したアイデアなのか、他の誰かが出したアイデアなのか、さっぱりわからなくなる状態になります。この「仲間のアイデアに乗っかる」「とにかくたくさんの数を出す」という2つのルールを意識してブレストの数をこなすと、自分と他人の境界線がなくなります。よくわからなくなってきます。それによって、仮に悪い方向に物事が進むと、何かが起きても全員が無責任な状態になってしまいますが、逆に良い方向に物事が進むと、全員が「自分の責任です」と言えるような、非常に熱い組織になります。

このブレストは非常にいいと思っているので、カヤックでは、年に2回、全社員が社長になったつもりで会社のことを考えて長時間ブレストだけをするという「ぜんいん社長合宿」を開催しています。脳も一つの筋肉なので、先ほどの2つのルールを徹底的に繰り返すと、脳が活性化され、そういう体質の人間に変わっていきます。「ビジョナリー(visionary;先見性を持った人・組織)な会社でないとティール組織になれない」ので、経営理念をしっかり伝えずに「あとはどうぞ勝手にやってください」というのは難しいだろうと思っていました。そうは言っても、毎日毎日、社長の考えを聞かされる組織なんて、自分でも絶対に入りたくないなと思ったので方法を模索しました。その結果、年に2回、この合宿でブレストのトレーニングをして、あとは日常業務の中でブレストを行っていけば、そうした体質になっていくということに気づきました。それ以降は、僕が社員に向かって話をする機会は、年に2回、この合宿で10分間話すだけですが、それでも会社の文化が保たれていくという方程式を見出しました。子会社は、ブレストだけしっかりやってもらうように依頼しますが、それ以外は自由にやってもらっています。「人に乗っかる感覚」「意見をポンポンたくさん出す感覚」は体験してみないとわからないので、本物のブレストの練習ができる「ブレストカード」という商品を作って販売しています。

*1 アレックス・F・オズボーン(Alex Faickney Osborn) | ブレーンストーミング(Brain Storming)という想像的思考法の考案者とされる。1919年、ブルース・バートン(Bruce Fairchild Burton)とロイ・ダースティン(Roy Sarles Durstine)と共に広告会社「BDO」を設立。1928年には、ジョージ・バッテン(George Batten Company)と合併し、現在も存続する世界規模の広告代理店「BBDO」が誕生した。