カルビーを8期連続増収増益に導いた松本氏の講演タイトルは「Change, or Die !」。すなわち、「変革しないのならば、死ね」ということです。お話しいただいたのは、「日本の古い企業を、いかにして変えてきたか」「それほど売れない商品を、いかにして売るか」そして「リーダーシップとは、どんなものか」という3点。まず最初に「現代のビジネス環境」について、その見解をご披露頂きました。

松本：実は、1990年頃を境にして「ゲーム」が変わりました。それまでは、いわば「相撲」のようなゲームでした。すなわち、厳密なルールで縛られたゲームです。ところが、1990年以降は、ある程度のルールの中であれば少しくらいの反則は許容範囲という「プロレス」のようなゲームになったのです。したがって、産業界はその様相を全く変えました。

こうした環境変化の中、日本型企業を変革してきた松本氏。その経営論は実にシンプルでした。

松本：経営者である皆さんの前で、長々と私の経営論を披露する気はありません。「私の経営論」なので、同意するもしないも、皆さんの自由です。

まず、「経営とは、全てのステークホルダーを喜ばせることである」ということです。そして、「会社の経営を易しく考えろ」ということ。会社の経営というのは実に簡単です。複雑なことはできないのです。とはいえ、簡単なことだからといって、簡単にできるかといえば、それは甚だ疑問です。では、どうやって簡単に考えればいいのでしょうか。会社の経営には「必要条件」と「十分条件」があります。必要条件は、当たり前のことですが、「世のため、人のため」ということです。私たちはそのために働いていますが、それだけではNPOです。十分条件は「儲けろ」ということです。儲けなければ、設備投資も、研究開発も、給与やボーナスの支払いも、雇用の拡大も、税金の支払いも、社会貢献も、何もできません。そして配当も支払えないのです。だから、儲けるというのは大変良いことです。

「うまくいく経営の3要素」があります。ひとつは「VISION（ビジョン）」。何のために会社をやっているか、それを明確にする必要があります。今は一人で事業をやっている方も、将来的には規模を大きくしたいと思っているはずです。その時は一人ではできません。会社というのは組織、すなわち人が必要です。その人たちを集めようと思ったら「VISION（ビジョン）」が欠かせません。「私と同じ考え方の人に集まって欲しい」「私と同調する人だけに来て欲しい」という時に必要です。

「VISION（ビジョン）」というのは観念的なので、割と抽象的なものです。従って、それを具体化する必要があります。それが「PLAN（プラン）」です。どんな商品を、どんなサービスを、いつまでに、どのくらいやるのか。これが「PLAN（プラン）」です。良い「VISION（ビジョン）」と良い「PLAN（プラン）」があれば、残るはあと一つ。それが「LEADERSHIP（リーダーシップ）」です。私の経営論は以上となります。

そして、松本氏によるカルビー復活の象徴ともなった「フルグラ」の成功へと話は及びました。松本氏は、まず「フルーツグラノーラ」という商品名を「フルグラ」に変えました。そしてマーケティングには古典的手法から脱却し、いわば「マーケティング2.0」を実行しました。「顧客の特定」「顧客の問題の特定」「顧客の問題の解決」という3ステップを確実にクリアすることにより、「フルグラ」の売り上げを25億円から300億円にまで伸ばすことに成功したのです。松本氏は「値引き」や「プロモーション」にばかり注力しがちな古いマーケティング手法に対して諫言を与えます。

松本：大切なのは、「お金」ばかりではなく、「頭」を使うことです。もちろん、ビジネスにおいては、時には「お金」も必要です。しかしながら、まず最初に使うべきは「頭」です。次に「汗」です。そして最後に「お金」です。一般的には、お金ばかり使って、頭も使わず汗もかかない人が多すぎます。「フルグラ」はこうして約12倍にまで成長しました。おそらく、このまま500億円程度まで成長すると思います。

組織を牽引するリーダーに求められる力についても、その持論を展開してくれました。どんな人に、人はついていくのか。リーダーに求められるのは「実績」「理論」「人徳」の3つだというのが松本氏の考え。全てを備えていなくても、1つでも2つでも持っていれば、良いリーダーになれると言います。さらに、「強いリーダーになるための3要素」についても言及されました。

松本：強いリーダーになるためは3つの要素があります。一つ目は「伝える」ということです。自分の考えていることを、自分の言葉で、聞く人に伝わるように伝える、という能力を備える必要があります。長々と話しているけれど、何を言っているのか分からない、ということでは困るわけです。二つ目は「決める」ということです。意思決定できないリーダーはダメです。意思決定は間違うこともあります。間違うということは問題ではなく、意思決定できないことが問題です。意思決定できない人はリーダーとして不適格です。そして三つ目が一番重要です。「逃げない」ということです。上手くいかなくなると逃げる経営者がいます。リーマンショックの際に、多くの企業で経営者が逃げ出しました。怯えました。それではダメなんです。窮地に陥った時にこそ、本当の実力が分かるわけです。

さらに、時代の変化に伴い、従業員に成果を出してもらうために会社側が取るべき対応にも、変化が見られると言います。まずは「Appreciation（アプリシエーション）」、すなわち「感謝を言葉で伝える」ということ。そして「Recognition（リコグニション）」。これは、「公の場で成果を賞賛すること」を指し、松本氏も社内制度を整え、社員を表彰しているとのこと。そして最も重要なこととして「Compensation（コンペンセーション）」を挙げました。

松本：「Appreciation（アプリシエーション）」と「Recognition（リコグニション）」だけで人は動くか。動きません。やはり、これが必要です。「Compensation（コンペンセーション）」。すなわち「報酬」です。よくやってくれたら、それだけ多くの報酬を払わなくてはいけません。私はこの3つをバランスよく与えることが必要だと考えています。「報酬」だけで人が動くと考えていると、2,000万円の年俸をもらっている人は、3,000万円の年俸を出す会社があれば、明日にでも移ります。そして、いずれ4,000万円の年俸を出す会社に移っていきます。こんな人の奪い合いばかりしているから、会社が強くならないわけです。「Appreciation（アプリシエーション）」と「Recognition（リコグニション）」と「Compensation（コンペンセーション）」のバランスを取ることが、企業経営には必要です。

1時間の講演の最後は、聴講者に向けた松本氏らしいエールで締めくくっていただきました。

松本：いま、日本は総体的に元気がありません。日本は産業革命に出遅れ、明治維新でその遅れを取り戻そうと追いかけ始め、1991年頃にやっと追いつきました。ところが、IT革命やインターネットの登場でゲームのルールが変わり、その部分で遅れているから、日本は相対的に遅れているわけです。私は、今日の講演をこのメッセージで締め括りたいと思います。

“Japan’s future is in your hands.”

日本の将来は、皆さんの手の中にあります。長時間、ご静聴ありがとうございました。